Face à la surcharge d’information en entreprise et parfois, à l’absence d’information critique, je vous propose d’organiser celle-ci selon son importance, sa pertinence et son processus de circulation.

1. Sélectionner l’information:
   Chaque entreprise doit régulièrement définir quelles sont les informations prioritaires à partager. La palette des possibilités peut toucher le volet opérationnel sur le management ou la productivité et aller jusqu’au volet global ou stratégique de veille dans le secteur.
   Certaines informations ne toucheront que le siège social alors que d’autres toucheront les entités locales. Le but recherché est d’obtenir une certaine homogénéité des informations au niveau de l’entreprise et d’accorder suffisamment d’autonomie au niveau local. Il s’agit donc d’établir les informations qui sont prioritaires à partager et importantes ou utiles.
   La diffusion de l’information en entreprise est souvent la résultante Lire le reste de cet article »

Imaginez une formation au cours de laquelle chaque cadre / manager, gestionnaire, ou patron pourrait solliciter l’aide de ses pairs !!!

Oseriez-vous demander l’aide de vos collègues pour résoudre vos problématiques de gestion, de développement d’affaires ou toute préoccupation de travail. Peut-être auriez-vous peur du risque d’exposer votre défi ou problématique, de révéler le fond de votre pensée, crainte de ne pas être compris ou jugé… C’est légitime.

Il existe un outil de  collaboration de gestion de problématiques, sous forme de conseil entre pairs. il s’agit des groupes de co-développement.

Pourquoi y participer?

1. pour accélerer son perfectionnement de pratique professionnelle
2. pour apprendre  à résoudre ses problématiques entre pairs. Cela s’apprend et se développe.
3. pour s’entrourer d’un réseau privilégié de plus de 150 ans d’expérience pour explorer les opportunités d’affaires. Chaque membre du groupe à son bagage de connaissance, d’expérience et de sagesse.

Qu’est ce que le co-développement

C’est une approche qui intègre l’approche de développement de compétences (imaginative, affective, physique, cognitive et sociale) avec des échanges structurés sur le principe de consultation pour résoudre une problématique client.

Comment cela fonctionne-t-il?

Un groupe de 10 à 12 personnes, se rencontrent 1 fois par mois, pour une durée de 3 heures avec un animateur. Un des participants est le client. À tour de rôle chaque participant devient client pour une session, les autres sont consultants. Il s’agit avant tout d’une expérience, d’un temps de partage et d’échanges. Le processus assure la bonne tenue de ses réunions.

Processus :

1.    Le client expose sa problématique (diagnostic et demande) sous forme d’étude de cas.

2.    Les consultants questionnent pour clarifier.

3.    Un contrat est établi entre les consultants qui répondent au mandat.

4.    Réactions, commentaires, suggestions des consultants.

5.    Le client prend en compte les propositions.

6.    Synthèse et plan d’action.

7.     Retour sur les apprentissages.

Bénéfices de l’offre 

·       Vous serez stimulés par des échanges dynamiques d’idées ce qui favorisera l’émergence de nouveaux projets.

·       Vous serez dans un environnement  où la confidentialité, l’éthique, l’intégrité et le respect des personnes seront valorisés.

·       Vous exposerez votre vécu et Lire le reste de cet article »

Le management classique est une discipline relativement récente, qui évolue, se modernise et s’enrichit.  Plusieurs auteurs contribuent à cette nouvelle approche du management contemporain. Citons: James Brian Quinn avec l’entreprise intelligente, Peter Senge et son livre: la cinquième discipline, James Champy avec le réengineering, Max de Pree qui écrit sur <le nouvel état d’esprit du management> et Patricia Pitcher avec les rêves, réalités et illusion du leadership. Cette dernière nous interpelle sur l’équilibre au sommet de l’entreprise.  Aujourd’hui, j’aimerais focaliser sur  Peters et Waterman et leur livre <In search of excellence>. Cet ouvrage est une critique du modèle rationaliste et abstrait de l’ancien management, le PODC (Planification, Organisation, Direction et Controle) qui apparait comme étant peu humain, rigide, peu intuitif, non orienté vers la qualité. Ils attribuent l’excellence à l’action, l’écoute des clients, l’autonomie, l’innovation, la mobilisation, la compétence et le savoir-faire, le travail d’équipe et la structure simple et souple.  Nous pourrions nous réapproprier ces propos autour de quatre orientations:

1. l’entreprise orientée vers l’action: Le flux de l’information circule mieux et la communication devenant plus ouverte ou informelle, les entreprises ayant une structure plus légère peuvent être à même de réaliser les changements nécessaires pour se maintenir dans le marché et s’ajuster.  Le nouveau management intègre plus rapidement les besoins des clients et peut développer des réponses adaptées plus facilement qu’une entreprise avec une bureaucratie rigide et loin du client. Ce style de gestion est tourné vers la vélocité et les actions réalisées complètement.
2. Rejoindre les besoins des clients et y répondre réellement: Les entreprises qui ont du succès Lire le reste de cet article »

A l’heure où l’actualité en France nous interpelle sur des employés qui sont grandement victimes de leur travail (suivre France Télécom suicides, encore 2 victimes, le 12 février 2010), je m’interroge sur les causes du stress au travail et les façons simples de les éviter.

Certains employés de grandes et moyennes compagnies restent salariés chez le même employeur sans passion, sans entrevoir de reconnaissance, ni apprécier leur travail. Ils attendent calmement de <faire leurs heures de travail> pour se consacrer à leurs loisirs hors temps de travail pour certains survivants de ses boulots. Pour d’autres, ils avancent devant un mur… d’incompréhension, de mal être, de mal vivre…

Certains employés traversent des périodes d’incertitudes où leur entreprise est restructurée, rachetée, où la surcharge de travail les conduits au surmenage (burnout), à la faute professionnelle, au mal-être au travail.

Bien souvent, la personne concernée attend avant de demander de l’aide. Plusieurs facteurs de management sont aggravants ou peuvent être déclencheurs d’un point de vue pratique:

• La non-reconnaissance ou valorisation de l’employé:
  suggestion 1: pensez à remercier votre équipe pour ses accomplissements et à souligner les bons coups. Utilisez des feed-backs positifs autant que possible. Ménagez vos employés. Éloignez le stress.
• La non participation de l’employé à la décision ou à la tâche: Lire le reste de cet article »