1. S’organiser efficacement
2. Maîtriser son emploi du temps
3. Communiquer efficacement avec ses collaborateurs

S’ORGANISER EFFICACEMENT

• Avoir un bureau rangé, ordonné, agréable
• Classer thématiquement les documents
• Rédiger un mémo synthétique pour faciliter le suivi du dossier (date, actions posées, actions à faire et jalons de temps)
• Dégager du temps calme pour gérer les dossiers plus complexes (garder une plage spécifiques pour vos dossiers plus longs ou complexes. Communiquer vos horaires pour ne pas être dérangé).

MAITRISER VOTRE EMPLOI DU TEMPS

• Planifier au maximum 5 actions importantes à accomplir dans la journée. Donner priorité aux tâches prioritaires !
• S’organiser pour ne pas gérer que des urgences. Si tel est le cas, mettre en place une structure pour diminuer les urgences
• Prévoir les imprévus en gardant de la flexibilité dans les horaires
• Si possible, grouper les rendez-vous externes (moins fatiguant et plus efficace)

COMMUNIQUER EFFICACEMENT AVEC VOS COLLABORATEURS

• Identifier les critères qui déterminent l’urgence et/ou l’importance d’une information ou d’une tâche
• Convenir d’un code de diffusion des courriels pour éviter d’en recevoir trop
• Quand c’est possible, privilégier les outils collaboratifs sur un document en commun plutôt que les versions différentes de travail. Le suivi de la version la plus à jour est plus facile
• Etre intentionnel sur le suivi de la réunion concernant les rôles et responsabilités concernant la tâche et l’étape de suivi après la réunion
• Gérer les dysfonctionnements éventuels afin de choisir les pratiques qui fonctionnent pour votre équipe

Ces trois conseils simples devraient vous aider à prendre le contrôle de votre temps, de vos priorités et à faciliter les communications avec vos collègues quant à l’organisation du travail. Vous devriez donc mettre votre énergie sur ce qui est important et urgent, avoir moins de courriels ou d’interruptions dans l’accomplissement de tâches importantes.

Vos idées ou partage d’expériences pour être plus efficient au travail nous intéressent. Communiquez-les en répondant à ce message. Merci de votre collaboration.
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Martine Chanier, MBA
Conseillère en gestion

www.agora-ressources.com

Certains suggèrent de répondre aux attentes des générations en fonction de leur typologie. Cependant, cette gestion différenciée en fonction de la catégorie d’age des employés peut entrainer des inégalités sous prétexte d’attentes différentes d’une génération par rapport à une autre. Par exemple, la génération des Y, nés à partir de la décennie 1980, priorise les valeurs positives, l’éthique, la confiance, le besoin d’accomplissement, les relations sociales, l’autonomie, la reconnaissance. Ils ont des attentes plus élevées concernant la conciliation travail - famille. L’entreprise doit-elle avantager seulement les jeunes employés, en offrant des horaires flexibles pour la poursuite des études, pour gérer la famille au risque de générer des conflits intergénérationnels?

En effet, un employé d’une génération plus âgée pourrait apprécier de bénéficier d’horaires souples pour gérer ses activités extra professionnelles.  De plus pour garder les baby-boomers, il faudra planifier la gestion de la main d’oeuvre âgée dans l’organisation, si on manque d’employés.

Une étude réalisée en 2005 sur les différences intergénérationnelles au travail, qui s’est intéressée sur les attentes des différentes générations au travail, a fait l’objet d’un article de Tania Saba, professeure titulaire à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Cet article est paru dans la Revue Gestion, volume 34, numéro 3, Automne 2009 et s’intéresse aux attentes à l’égard des besoins intergénérationnels des employés.

Besoins:

•  d’équilibre travail-famille
• d’employabilité
• d’avancement de carrière
• d’autonomie au travail
• de reconnaissance
• de stabilité d’emploi
• de climat de travail sain
• de loyauté au travail.

Il ressort de cette étude que certaines attentes sont plus fortes chez les jeunes:

• avancement de carrière
• employabilité
• conciliation travail-famille.

En revanche d’autres attentes sont communes aux générations différentes:

• stabilité en emploi
• autonomie
• reconnaissance.

L’auteur suggère de s’intéresser davantage au cycle de carrière de l’employé plutôt qu’à sa catégorie d’âge et de proposer des solutions de gestion adaptées. Par exemple avoir un plan de carrière. Pour personnaliser la relation d’emploi, l’employeur pourra établir un contrat psychologique avec l’employé et ainsi expliquer les conditions de travail, les attentes de l’employeur, les comportements acceptables ou non et conclure une entente sur son respect. Ainsi indépendamment de la génération à laquelle appartient l’employé, on peut s’entendre sur ce qui est important dès l’embauche et minimiser les écarts de traitement entre employés.

En ce qui concerne le besoin de relations sociales des jeunes, les études (Bourrhis 2007) montrent l’importance de déployer des actions d’intégration en emploi qui répondront à ces attentes.

Connaitre la segmentation des travailleurs par génération permet de cerner les problématiques sur le terrain. Bien entendu, la communication pourra être plus appropriée si le gestionnaire connait les valeurs importantes pour les membres de chaque génération.

Comme dans chaque gestion de diversité au travail***, il est nécessaire de donner une égalité de chances et d’éviter tout risque de discrimination. Il est donc préfèrable de conserver une attitude flexible et ouverte, de tenir compte de la culture de l’organisation ou de l’entreprise, d’éviter de créer des injustices reliées à la gestion. En tirant avantage des forces de chaque individu des diverses générations, l’entreprise pourra capitaliser sur ces atouts.

En conclusion, je cite la définition de la diversité de l’U.E. (union européenne). <C’est reconnaitre la diversité, c’est comprendre comment les individus peuvent contribuer à l’essor collectif et apporter des qualités qui peuvent être capitalisées et utilisées pour le plus grand bénéfice de tous, de l’entreprise et de la société en général. …Cela s’inscrit dans un monde complexe et en perpétuel mouvement.>

A diverse society: Tackling Discrimination Across Europe

Qu’en pensez-vous? Quelle problématique rencontrez-vous? Communiquez-nous vos réactions, vos suggestions, vos informations. Il nous fera plaisir de vous répondre personnellement.

Martine Chanier, MBA
Conseillère en gestion, Coach et formatrice
Agora Ressources d’affaires
www.agora-ressources.com

Domaine: Développement organisationnel et Ressources humaines
+Expertise en Gestion du changement
+Spécialisée en Gestion de la Diversité en entreprise
+ Animation de groupes de co-développement professionnels

***diversité selon l’OCDE: sexe, age, origine raciale, religion, conviction, orientation sexuelle, handicaps.

Sources:

• Revue Gestion: http://www.revuegestion.ca/books/view/id/13
• Site web de la campagne lancée à l’échelle Européenne <pour la diversité. Contre la discrimination>:
  http://ec.europa.eu/employment_social/fdad/cms/stopdiscrimination?langid=en

Introduction animée en cliquant sur ce lien  Résistance aux changements

7 ERREURS à absolument éviter de faire…

1. Parler trop du changement au point que l’équipe ne peut plus entendre ce mot car il signifie des perturbations continuelles, des incertitudes à vivre. En effet, cela insécurise les employés inutilement , diminue la concentration et le plaisir au travail.
2. Ne pas analyser les impacts du changement, sa complexité, sa légitimité, la culture de l’organisation, les positions des parties prenantes. En effet, penser que le changement s’improvise et que tout le monde peut s’adapter facilement est une illusion. Le changement doit être apporté de façon stratégique, implanté en tenant compte des utilisateurs, de leur capacité à accepter ce changement, à développer de nouvelles aptitudes pour changer et le pilotage est un jeu d’ajustements entre la statégie et la réalité du terrain avec ses aléas.
3. Considérer que les supporteurs passifs, indifférents ou opposants passifs sont contre le changement. Ces personnes ont des préoccupations et les connaître, permettra au professionnel d’y répondre de  façon à apaiser les inquiétudes, ôter les doutes, informer sur les impacts du changement pour l’employé.
4. Choisir une seule approche ou une seule méthodologie de gestion du changement. En effet, il existe des approches différentes en fonction des types de changements en fonction du temps et de l’intensité (radicaux, incrémentaux, planifiés, émergents), de ce qui change (changement culturel, stratégique, organisationnel, structurel, technologique, opérationnel ou hybride). Le praticien utilisera des outils d’une méthode à un moment précis et ceux d’une autre méthode à un autre moment.
5. Ne pas créer les conditions favorables au changement. Cela compliquera la gestion de la transformation organisationnelle et ralentira l’implantation et le pilotage du changement.
6. Ne pas avoir de plan de match avec les enjeux et rôles de chacun avec un calendrier relèvera davantage de l’improvisation que de la gestion du changement.
7. Oublier que le volet communication du changement. En effet, la communication est importante pour expliquer, accompagner, inciter à adhérer à la démarche, développer la reconnaissance envers les employés, communiquer les étapes du processus, célébrer les réussites.

Pour bien piloter les changements, il faut agir en même temps sur le volet stratégique, global et opérationnel. Le changement se fait avec les personnes, la structure et les processus.

 Si vous vivez des changements et que vous percevez quelques-unes de ces erreurs, n’hésitez pas à solliciter l’accompagnement d’un professionnel en gestion du changement et à nous contacter au (1) 514-342-4268.

Le Centre d’excellence en gestion du changement du RCMQ -Réseau des conseillers en management du Québec- dont nous sommes membres regroupe les experts dans ce domaine: universitaires, praticiens et gestionnaires pour se tenir informé des meilleures solutions pour les entreprises.

Un bon conseil vaut mieux qu’une erreur, surtout lorsqu’il est communiqué à temps.

Voici quelques ressources francophones en gestion du changement:

• Transformer l’organisation, Real Jacob, Alain Rondeau et Danielle Luc,  Collection <Racines du savoir>, 2002
• Gérer le volet humain du changement, Céline Bareil, Collection Entreprendre 2004.
• Le pilotage du changement, une approche stratégique et pratique, Pierre Collerette et Robert Schneider, PUQ, 2004
• Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations Taieb Hafsi et Christiane Demers, Éditions Transcontinental Inc. 1997
• Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur? Alain Rondeau et Céline Bareil, Revue Gestion, vol.34, numéro 4, Hiver 2010.
• L’internationalisation des entreprises : défis, contextes et expériences, Emmanuel Raufflet, Revue Gestion, vol. 31, numéro 1, printemps 2006.
• et d’autres revues.

Voulez-vous partager les erreurs que vous avez connues ou communiquer des ressources? vos apports seront appréciés.

Votre équipe de partenaires en management

Martine Chanier, MBA
Présidente et Conseillère en management
Agora Ressources d’affaires
www.agora-ressources.com
Tél.: +1 (514) 342-4268

Préférez-vous planifier votre futur, prendre des résolutions pour que la nouvelle année reflète vos souhaits?

Il y a les tenants du laisser-aller et ceux du contrôle de leur avenir.

Étant adepte d’une vie organisée, jalonnée par des objectifs planifiés, clairement orchestrés pour réaliser mes souhaits, je vous partage quelques clés pour réussir vos objectifs ou résolutions du nouvel an.

1) Dressez un portrait de vos réalisations de l’année passée. Passez en revue, les faits saillants et les fiertés des domaines suivants: vie personnelle, santé, familial, implications bénévoles, professionnel, etc…

2) Notez les accomplissements non réalisés l’année passée.

3) Dressez une liste des accomplissements pour la nouvelle année. Vous remplissez vos réalisations pour chaque catégorie comme au point précédent.

Clés du succès de vos accomplissements pour 2011

- Écrire des objectifs SMART Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, définis dans le Temps. Par exemple: plutôt que Natation, écrire : Nager 3 fois par semaine.

- Imaginez la personne que vous voulez être et soyez en accord entre vous-mêmes et vos objectifs. En effet, c’est cet alignement entre vous, la source qui posera les actions et les objectifs qui en garantira la mise en action. Par exemple, si vous voulez changer votre image, perdre du poids, sculpter votre corps, alors vous réussirez mieux votre objectif de perdre du poids selon les jalons spécifiques que vous aurez inscrits.

- Partagez vos objectifs avec votre entourage, votre équipe, vos collègues et amis. En effet, en déclarant votre objectif pour l’année, vous inspirerez vos interlocuteurs, vous les convaincrez et aussi ils vous écouteront pour vous soutenir dans vos avancées. En déclarant votre accomplissement, vous créez par votre parole et votre attitude, un espace à sa réalisation. C’est extraordinaire! Essayez, cela fonctionne.

- Si les objectifs sont simples : Reportez les dates jalons sur votre calendrier. Si les objectifs sont de véritables projets, alors notez toutes les étapes du processus avec des dates butoir de réalisation.  Chaque semaine, assurez-vous de reprendre chaque élément et de poser des actions pour réussir votre objectif.

La clarté dans vos actions, le partage avec votre entourage, l’alignement entre Vous et vos objectifs vous permettront d’être efficients, d’avoir des résultats positifs, d’être fier de vos accomplissements et de gérer votre vie comme vous l’entendez.

Les leaders qui accomplissent sont des personnes qui s’entrainent à planifier leur vie, à noter leurs rêves pour qu’ils se réalisent, qui ont une attraction pour les résultats plus que pour les obstacles en cours.

Un coach professionnel peut vous aider à clarifier votre pensée, à identifier ce qui est important pour vous, à déceler vos paradigmes (ou façons de voir), à dépasser chaque obstacle et vous entrainer à devenir persistant, centré, stratège et à vivre la vie que vous voulez vraiment vivre.

Je vous souhaite donc une belle année 2011 avec Santé, Paix, Bonheur et  la réalisation de vos souhaits.

Notre équipe peut vous accompagner pour identifier et réaliser  vos objectifs personnels ou votre planification stratégique d’entreprise.

Votre équipe de partenaires en management responsable

Martine Chanier, MBA
Présidente et Conseillère en management
Agora Ressources d’affaires
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Tél.: +1 (514) 342-4268

Les industries connaissent une plus grande disparité entre les joueurs qu’avant la crise. Quels sont les impacts réels des changements dans votre industrie, au niveau macroéconomique et microéconomique? Quelles sont les opportunités à saisir et les menaces à contrer? Comment développer un plan stratégique qui tiendra le cap en 2011?

Tandis que les gouvernements cherchent à se désendetter, les entreprises à ne pas augmenter leur masse salariale, à augmenter leur rentabilité et que les consommateurs ont encore une réticence à consommer ou sont endettés par la consommation, les entreprises qui sauront s’ajuster à ces nouvelles composantes pourront tirer leurs épingles du jeu.

Les prévisions des grandes banques prévoient une reprise en 2011 oscillant entre 2.1% au Québec pour la Banque TD et 2.6% pour la Banque Royale, RBC. Pendant une période de transition vers la reprise économique, il y est important de s’assurer de son positionnement sur le marché et de poser les gestes qui assureront la pérennité de l’entreprise.

Ne vous contentez pas d’appliquer les vieilles recettes ! Prévoyez pour les prochains 3 à 5 ans….

Entourez-vous d’un conseiller en management ou en gestion ayant une vision prospective.

Votre équipe de partenaires en management responsable

Anticiper, Prévoir, Conseiller, Accompagner

Martine Chanier, MBA
Présidente et Conseillère en management
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Tél.: +1 (514) 342-4268

Apple lorsqu’il introduit le Ipod avait repensé son modèle d’affaires pour combiner la technologie dans un modèle d’affaires pertinent.

Les entreprises qui ont un modèle d’affaires performant ont 3 leviers de succès:

1. une proposition de valeur perçue par les clients: par exemple une clinique sans rendez-vous permet à tout patient de voir un spécialiste de la santé dès que nécessaire.
2. une formule de profit: le modèle génère une plus-value pour la compagnie. Une analyse fonctionnelle, une analyse des coûts, des marges, du tableau de bord permettra d’apporter les corrections nécessaires.
3. des ressources clés et des processus appropriés. Pour rejoindre votre clientèle cible, celle qui bénéficie de la valeur de vos services ou produits, l’entreprise déploie des spécialistes, des produits et des processus qui permettent de bien livrer la valeur attendue par le client.

Pour déterminer si votre entreprise devrait repenser son modèle d’affaires ou l’améliorer, votre conseiller en management :

1. modèlisera la situation actuelle
2. identifiera les zones de changements nécessaires, s’il y a lieu
3. vous suggèrera s’il est nécessaire de changer ou non le modèle d’affaires.

Pour d’autres informations sur le sujet, cliquez ici

Martine Chanier, MBA
Présidente et Conseillère en management
Agora Ressources d’affaires
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Tél.: +1 (514) 342-4268

Je vous propose de retenir la semaine québécoise des rencontres interculturelles parce qu’il me semble judicieux de mieux se connaitre, de mieux collaborer et de mieux vivre ensemble.

Alors que la consultation publique sur le profilage racial et ses conséquences s’est terminée récemment et que le rapport et ses recommandations sont connues de tous et largement médiatisées, soyons actifs pour cette semaine de rencontres interculturelles, tissons les liens forts entre nous, pour mieux nous comprendre et tirer mutuellement avantage de notre proximité.

Je vous invite à participer ma prochaine conférence sur le thème de <la diversité au travail: savons-nous en tirer profit> donnée le 16 novembre 2010 à 17h30, au RCMQ.

Répondez à cet article, pour recevoir l’invitation.

Bonne Semaine !

Martine Chanier, MBA
Conseillère en Management
Présidente d’Agora Ressources
www.agora-ressources.com

Tél.: 514-342-4268

• dans les réunions ou à la pause repas, les employés se réunissent-ils par sous groupes distincts selon leur origine ethnoculturelle?
• de nouveaux conflits liés à la perception, aux préjugés ou aux stéréotypes apparaissent-ils?
• l’efficacité opérationnelle est-elle altérée?
• Les employés ont-ils tous le même niveau de compréhension de la langue parlée au travail?
• Les employés anciens sont-ils irrités par les accomodements culturels?

Si vous avez répondu OUI à au moins une de ces question, sachez que ces situations sont surmontables et sont à inclure dans les paramètres de la gestion d’une équipe multiculturelle. Il est important de changer ses pratiques de gestion afin d’instaurer un climat de compréhension, d’ouverture et faciliter la communication.

Vous pouvez:

• Donner des activités de formation sur la gestion de la diversité et les relations interculturelles offertes aux gestionnaires.
• Inclure les employés dans ces activités de formation et de sensibilisation.
• Organiser des journées ou des semaines thématiques sur la diversité dans l’entreprise.
• Dispenser des cours de francisation.
• Identifier les employés qui seront interprètes.
• Traduire en différentes langues (autres que le français ou l’anglais) les documents destinés aux nouveaux employés.
• Développer une stratégie de gestion de la diversité ethnoculturelle.
• Créer et mettre en place un conseil de gestion de la diversité ethnoculturelle.

Il s’agit de quelques exemples d’actions simples qui peuvent faire une grande différence dans la gestion d’une main d’oeuvre diversifiée dans les entreprises.

Votre équipe de partenaires en management responsable

Martine Chanier, MBA
Présidente et Conseillère en management
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L’intégration compte trois principaux éléments:

•  le partage des valeurs communes. On identifiera donc ce qui unit. Elle peuvent être inclues dans la mission de l’entreprise ou encore lors de la planification stratégique.
• La recherche de buts communs: On identifie une cible à atteindre, soit un résultat financier ou un quota de production ou de ventes à réaliser. Le but commun aide à former un <esprit de corps> et d’engager positivement chaque personne dans son rôle et sa foncion dans le groupe.
• Le développement d’interactions et de relations entre les personnes est prioritaire dans le processus d’intégration. On veillera à créer des <événements> sociaux ou à prendre le temps lors de réunions d’équipes pour communiquer avec les nouveaux venus.

Voici quelques exemples d’activités pouvant vous permettre d’accomplir une intégration réussie de la diversité dans l’entreprise:

• Développer des formations aux gestionnaires et aux employés qui seront des espaces de discussion pour le partage des valeurs.
• Prévoir des moments dans l’année pour faire une réunion sur les buts fixés par l’entreprise et chacun déterminera sa contribution dans l’atteinte des résultats.
• Promouvoir des programmes de tutorat ou de jumelage afin de susciter le développement d’interactions entre les employés et entre les niveaux hiérarchiques.
• Introduire l’entreprise ou des groupes d’employés dans des réseaux culturels afin de se donner la possibilité d’entretenir des relations avec de possibles futurs candidats.
• Organiser des activités sociales selon des thématiques ou des événements culturels afin qu’il soit aisé pour tous de discuter et surmonter ses différences.

Et vous, comment intégrez-vous le personnel au travail? Avez-vous des mesures innovatrices? Sentez-vous libre d’utiliser ce blog pour partager vos bonnes pratiques de gestion.

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Martine Chanier, MBA
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La clé du succès passe par une saine gestion de la diversité afin de retenir les talents et les intégrer à la stratégie globale de l’entreprise.

Les grandes entreprises internationales ont déjà expérimenté ce changement et encadrent les politiques d’entreprise en intégrant la diversité dans leur vision d’affaires. Les PME au contraire, gèrent la situation lorsque la crise se présente et n’ont pas de stratégie explicite.

Voici quelques éléments qui pourront les aider à gérer stratégiquement la diversité ethnoculturelle:

• Identifier les obstacles de recrutement de certains groupes et apporter des solutions
• S’assurer que les politiques et procédures des ressources humaines intègrent la diversité (équité d’emploi, adaptation des outils de recrutement et de sélection en contexte multiculturel, intégration des nouveaux employés…)
• Générer une culture ouverte, compréhensive et empathique à la diversité
• Identifier des leaders dans la diversité
• Développer un rôle sociétal en tissant des partenariats avec des organismes d’accueil, d’intégration, d’insertion et de formation de la main d’oeuvre immigrée
• Développer des programmes de recommandations par les employés. Ceux-ci proposeront des futurs candidats à l’embauche.
• Développer l’image de l’entreprise, comme le reflet des clients qu’elle dessert
• Encourager l’apport de nouvelles idées.

Si vous avez d’autres idées sur le sujet, je vous invite à répondre à cet article.

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