Article coécrit par les partenaires d’Agora Ressources d’affaires :
Martine Chanier, MBA, conseillère en management,
Jean Picard, CPA, CA, conseiller d’affaires,
Michel Carney, conseiller en management

Le sens de la valeur

Le concept de création de valeur fait couler beaucoup d’encre. S’agit-il d’une valeur ajoutée,  d’une valeur perçue par le client, d’un positionnement par rapport à la concurrence ou au contraire un positionnement différent de la concurrence? Pour certaines entreprises une stratégie de valeur s’intéressera-t-elle davantage à une protection des acquis contre les erreurs stratégiques ou à la mise en place audacieuse de changement ou d’innovation ?

Qu’en est-il pour la grande majorité d’entreprises et d’organismes à but non lucratif?  Comment peuvent-ils valoriser leur offre de services, augmenter la valeur perçue et en tenir compte dans leur stratégie?

 Valoriser l’offre de services

Donner une valeur stratégique à une entreprise ou accroitre la valeur reliée à son offre de services pourra se faire de plusieurs façons différentes : soit en ajoutant des services, en offrant plus de valeur pour le client, ou encore en étant meilleur par rapport à la concurrence, en changeant la dynamique des offres actuelles ou bien en se protégeant de risques pouvant nuire à  l’organisation.

 Par la  revue du portefeuille de services ou programmes offerts, l’organisation pourra réfléchir autour de la chaine de valeur pour identifier des éléments tangibles d’intérêts pour ses parties prenantes et surtout pour le client. Par exemple, la fédération sportive qui offre des services généraux dans son sport ou sa discipline pourra identifier des services spécifiques afin d’aider ses membres (clubs) et les joueurs adhérant aux clubs (services partagés, centralisation de formations…). La valeur relative perçue par les clients (membres) est un élément important pour assurer la fidélité et la croissance du membership. Pour cela il faut procéder à une analyse de la valeur perçue par les clients ou les partenaires, l’évaluer et anticiper son évolution.

Le principe de création de valeur pour le client peut aussi être comparatif par rapport à la concurrence. Ainsi il existe des clubs privés de certaines disciplines et le fait que la fédération aura une reconnaissance gouvernementale officielle pour les compétitions sera un avantage qui donne de la valeur.

Pour créer de la valeur, l’organisation peut observer ce que font les autres entreprises et choisir de se positionner différemment, comme le Cirque du soleil l’a fait dans son domaine en réinventant un concept intégré de divertissements au lieu de rester dans le domaine du cirque traditionnel (concept : stratégie Océan bleu de Mauborgne).

Toute organisation est fragile notamment par rapport aux risques moral, légal, sociétal… Se protéger en limitant les risques liés à l’image, à la réputation et aux délits créera une valeur en évitant de perdre la valeur actuelle. Par exemple : un risque d’inconduite sexuelle peut nuire à la réputation d’un organisme; dans un tel cas,  se protéger pour éviter la perte de valeur en cas de menaces devient une forme de création de valeur.

La création de valeur est le parent pauvre de la comptabilité et de la gestion. On mesure davantage la notion de coût que celle de valeur perçue par les clients. Le coût est un facteur de rendement interne. La création de valeur s’appuie sur les processus pour réaliser les activités et sur des indicateurs plus macro sur le marché, comme décrit ci-dessus. Le tableau de bord des indicateurs de suivi doit en tenir compte pour une bonne prise en compte de la valeur créée par l’entreprise.

La création de valeur lors d’une réflexion stratégique amènera le comité à aborder l’offre sous différents angles, avec des outils dynamiques pour que la démarche soit agréable et innovatrice.

 La valeur et les irritants selon les parties prenantes

Afin de valoriser l’offre de services, il s’avère essentiel de bien déceler les éléments de valeur propres à chacune des parties prenantes et de bien comprendre les irritants susceptibles de diminuer cette valeur, afin d’y apporter une attention ciblée.

Le tableau qui suit présente les nuances  utiles à la création de cette valeur pour les différentes parties prenantes dans la planification stratégique.

 

 

PARTIE PRENANTE

 

PERCEPTION DE LA VALEUR

OBJECTIF :

DIMINUTION DES IRRITANTS

·       CLIENTS Satisfaction sur la qualité du service Service incomplet
Service reçu en temps voulu Service rendu en retard
Écoute attentive sur les nouveaux besoins ou nouvelles approches Proposition de valeur mal différenciée
Prix /valeur reçue Lourdeur administrative
Communications des changements
·       Et PARTENAIRES Consultation préalable aux changements Mauvaise communication avec partenaires et groupe d’intérêt
Transparence dans la reddition de compte
Visibilité dans la communauté
·       RESSOURCES HUMAINES

o   Dirigeants

 

Participation dans les choix sur les orientations et objectifs poursuivis

 

Manque de vision commune dans les objectifs à poursuivre

Autorité bien définie pour la réalisation du plan Désaccord sur les enjeux et priorités
Attentes réalistes compte tenu de la capacité interne Absence de consultation
Contribution au choix des mesures de rendement/performance Compétences/ capacités fonctionnelles  mal utilisées
o   Employés et bénévoles Consultation dans la définition des nouveaux besoins Résistance aux changements
Clarté des orientations Non-intégration des processus internes critiques de la stratégie
Tâches bien définies Technologies insuffisantes pour soutenir la stratégie
Climat de travail harmonieux Leadership insuffisant sur la mobilisation au changement
Reconnaissance dans la contribution au succès Outils de travail, rapports internes mal adaptés
·  ADMINISTRATEURS Confiance dans les compétences de l’équipe de direction Orientation floue
Information décisionnelle bien préparée Manque d’information
Leadership dans la communauté Image à améliorer
Relève planifiée Manque de compétences

Une compréhension claire des nuances de la perception de la valeur pour les différentes parties prenantes et des irritants qui peuvent s’ensuivre constitue un solide point de départ pour l’établissement des priorités stratégiques.

Établir des choix parmi les possibilités et élever au niveau stratégique la démarche

Après avoir identifié les irritants et les éléments de satisfaction des parties prenantes de l’entreprise, l’expérience nous indique que trois étapes sont à suivre afin d’assurer une démarche qui demeure au niveau stratégique (vision long terme).

La première étape : identifier les choix stratégiques que vous voudrez entreprendre.  Ces choix stratégiques viseront à réduire les irritants et à augmenter la satisfaction des parties.  Pour assurer un meilleur alignement, il sera facilitant d’en réduire le nombre au minimum.  Idéalement, une organisation peut gérer environ 5 grandes priorités au maximum, pour réaliser le changement dans une période de trois à cinq ans.  Plus le nombre de choix stratégiques sera réduit, plus l’équipe gardera le focus sur l’essentiel.

La seconde étape : pour chacun des choix prioritaires, il s’agit maintenant d’identifier les principaux objectifs, sur lesquels, vous voulez que l’ensemble de vos employés travaille pendant les prochaines années. Évidemment, il est possible de modifier ou d’ajouter de nouvelles priorités, mais sans perdre de vue la réalisation des objectifs choisis et validés par le conseil d’administration et la direction. Il est normal de vouloir réaliser tous les objectifs préalablement identifiés. Le défi est d’identifier quels objectifs seront sélectionnés afin de créer un maximum de valeur pour les parties prenantes. Pour identifier les objectifs stratégiques prioritaires, il faut établir la hiérarchie des objectifs, en distinguant bien ceux qui sont à la source ou prérequis des autres pour ensuite travailler sur ceux qui influenceront le plus les résultats souhaités.  Il peut arriver que de moins bons choix soient faits.  Par contre, un mauvais choix est préférable à ne pas faire de choix et du même coup, ne pas communiquer ce qui est important pour l’organisation. Ces objectifs seront ensuite développés en actions qui contribueront à leur réalisation Toutefois, afin d’éviter de perdre  le focus sur l’essentiel, il faut absolument transmettre un message simple, claire et sans équivoque.

Faire un choix signifie également prendre un risque.  Toutefois, plus votre organisation à un focus «serré», plus la réflexion stratégique animera les actions qui porteront sur les opportunités, à la source de plusieurs résultats qui réduiront les irritants et augmenteront la satisfaction des parties prenantes. Ces choix amèneront les employés à travailler tous dans le même sens, à garder le focus, et à réduire les pertes d’énergies.

La démarche stratégique trouve son point de départ dans l’objectif prioritaire de l’organisation, à savoir comment l’accomplir et définir la vision qui le soutient. La portée de cet objectif le plus important pour l’organisation touche le présent ainsi que  l’avenir. Les axes prioritaires et les objectifs animeront l’action pour les trois prochaines années, le choix des  projets les plus stratégiques ainsi que des personnes les plus qualifiées pour les réaliser.

La troisième étape : préciser comment mesurer l’évolution de la performance de ces choix.  Traditionnellement la performance des projets est mesurée en fonction du temps, de l’utilisation des ressources et du cadre du projet (scope) qui constituent les intrants au projet.  Toutefois, le plus important est de mesurer la résultante du projet, ses extrants.  Quels seront, de façon précise, les extrants ciblés qui permettront de mesurer la vraie performance et la création de valeur pour les parties prenantes.

Une démarche réfléchie vaut son pesant d’or

L’exercice de planification stratégique réalisé à son meilleur permet d’établir les priorités et améliore le dialogue stratégique au haut de l’organisation.  Ainsi pour la haute direction, les priorités s’incorporent dans la culture organisationnelle, et permet un message clair, stimulant et engageant pour tous.

Une telle démarche est beaucoup plus difficile à réaliser que de simplement lister tous les objectifs à poursuivre, elle engage avec efficacité toute l’équipe dans la conduite d’une destinée renouvelée.

Publication juin 2018
http://www.associationsquebec.qc.ca/chroniques.asp?CodeN=1359&service=