Créer de la valeur par la stratégie : pour qui? pour quoi? comment?

Article coécrit par les partenaires d’Agora Ressources d’affaires :
Jean Picard, CPA, CA, conseiller d’affaires
Michel Carney, conseiller en management
Martine Chanier, MBA, conseillère en management et présidente d’Agora Ressources d’affaires
et paru dans Les Chroniques en management de mai 2018, du Réseau loisir Sport Québec.
Vous êtes sur le point de démarrer votre réflexion stratégique. Vous avez identifié les personnes clés qui y participeront, trouvé le bon moment et l’endroit idéal. Vous êtes prêt ! Vous êtes-vous demandé comment vous allez déterminer si l’exercice sera un succès? Sur quelle base le succès sera évalué ? Vous ne pouvez certainement pas attendre trois ans pour savoir si vous avez ciblé les bons objectifs.
Une bonne façon de savoir si le résultat de votre réflexion stratégique se conclut par un succès est d’évaluer si votre réflexion crée de la valeur additionnelle à différents niveaux, d’abord pour les parties prenantes, ensuite dans la définition des enjeux stratégiques et enfin dans la conduite de la réflexion elle-même.

Pour qui? Satisfaire les attentes des parties prenantes
Tout d’abord, l’organisation doit cerner les intérêts de sa clientèle qui sont en lien avec sa raison d’être ou sa mission ; ensuite, l’examen portera sur les relations avec les autres parties prenantes (ou commettants / « stakeholders ») de son environnement extérieur, qu’ils soient parties intéressées, donateurs ou partenaires dans l’action ; enfin, le regard se portera sur les moyens de mise en œuvre.
Cette réflexion porte sur plusieurs thèmes, la pertinence des services dans un monde changeant, l’évolution recherchée, la qualité ou la performance attendue et tout déterminant dans la satisfaction des clients. Ce questionnement se fera suite à l’évaluation de la situation présente afin de discerner les enjeux prioritaires des prochaines années et de maintenir, améliorer ou élargir les services et rejoindre une nouvelle clientèle.
Le second groupe de commettants inclut les ressources humaines de la société, soit la direction et les services fonctionnels, les employés et très souvent, les bénévoles. Chacun d’eux a un rôle précis à jouer dans la réalisation des choix stratégiques; de prime abord, la réflexion vise surtout à maintenir leur engagement dans la vision et à leur assigner, avec les moyens appropriés, les priorités d’orientation de façon claire et responsable. Pour eux, la valeur à créer doit leur transmettre la motivation à poursuivre les efforts avec des objectifs réalistes et mesurables. Lorsque la stratégie vise à apporter des correctifs sur la situation présente, la consultation de ces différents niveaux devient essentielle puisqu’ils auront eux-mêmes à intervenir dans la mise en place des solutions choisies.
Le troisième groupe, non seulement partie prenante, mais aussi ultimement responsable du plan stratégique, ce sont les administrateurs de la société. Une des premières responsabilités du conseil d’administration est de s’assurer de l’exécution de ce plan à long terme, de participer dans son développement, de l’approuver et d’en faire le suivi. De là l’importance d’avoir des administrateurs capables et disponibles de jouer ce rôle efficacement ou encore de décider d’un accompagnement externe pour y arriver. La création de valeur pour les administrateurs sera de faire de ce plan un outil bien structuré au niveau des enjeux prioritaires et utile pour en suivre la réalisation tout en responsabilisant la direction sur les objectifs à atteindre.
Quelles que soient les parties prenantes, toutes sont préoccupées d’être valorisées par la stratégie et ressentir la satisfaction de la contribution à la mission et la vision de l’organisme.
Pour quoi? Identifier les enjeux stratégiques prioritaires
Les enjeux émanent du diagnostic global de l’organisation, de la synthèse de la situation et d’une réflexion par rapport à la vision recherchée. Ils sont la conséquence de la problématique ou de l’évolution identifiée et s’appuient sur la mission de l’organisation. Un enjeu définit ce qui est «en jeu». C’est une étape préalable à la détermination des orientations stratégiques et des objectifs.
Il se peut que les enjeux stratégiques soient dictés par un ministère, si l’organisme est lié au gouvernement. Un enjeu pourrait être commun à plusieurs organismes dépendant d’un ministère afin d’assurer de la cohérence dans la politique plus globale desdits ministères. Par exemple, un enjeu concernant le développement durable pourrait s’énoncer comme suit : «lutte contre la pollution» ou «Maîtrise de l’évolution des résidus pour diminuer notre impact environnemental».
Plusieurs enjeux émergeront de la réflexion et seront priorisés, selon certains critères préalablement établis. Ces critères peuvent inclure : capacité de changer, effort à fournir, coût, retour sur investissement et, conformité avec la vision, ou autres. À noter que bien des organismes passent du diagnostic aux actions et omettent de définir les enjeux.
Afin d’illustrer ce propos, voici un cas hypothétique d’une organisation :
  • Diagnostic : Diminution drastique des membres;
  • Enjeu : Maintien et augmentation du membership;
  • Stratégie : Revoir l’offre au niveau des services pour attirer une nouvelle clientèle;
  • Objectif : Augmenter de 10% notre membership par année pendant trois ans.
Il s’avère donc important de choisir les enjeux prioritaires pour que la stratégie soit fondée sur une base pertinente et de cette façon et qu’elle encourage une réflexion bien ciblée.
Comment? Considérer l’accompagnement professionnel
Être accompagné par un professionnel représente un avantage marqué si vous voulez rejoindre une plus grande ampleur dans votre réflexion. Un accompagnateur aidera les participants à se poser toutes les questions nécessaires, dont probablement plusieurs auraient été inconnues. Ainsi en tant qu’agent de changement, le conseiller aide l’organisation à percevoir, à comprendre et à agir à partir de faits ou d’évènements qui existent ou qui surgissent dans son environnement.
Se poser les bonnes questions et identifier les pistes de solution peut sembler simple et évident pour tout gestionnaire d’organisation. Toutefois, pour le gestionnaire, le défi consiste à prendre de la distance par rapport au quotidien afin de ne pas tirer des conclusions non partagées. Il est également difficile de remettre en question même les situations qui semblent adéquates. Difficile aussi de ne pas regarder uniquement les irritants et les opportunités auxquels nous pensons depuis longtemps. Le risque demeure d’omettre ou de passer à côté de problématiques ou d’opportunités fondamentales et d’identifier des solutions qui limiteraient la créativité apportée par des alternatives originales, hors de notre zone de confort.
L’accompagnateur permet d’apporter un œil objectif à l’identification des irritants et opportunités non visibles à première vue et d’analyser à la lumière de ses expériences les causes profondes dans une perspective constructive. Ceci doit également être accompli en demeurant constamment au niveau stratégique dans l’identification des irritants, des enjeux et des problématiques ainsi que dans le choix des orientations et des pistes de solutions. C’est un exercice qui demande du temps et un rythme soutenu afin de garder le momentum de la réflexion. L’accompagnateur est entièrement dédié à cette tâche. C’est une situation qui peut paraître paradoxale et difficile à atteindre quand on assume une fonction de direction dans l’organisation en même temps qu’être le leader de la démarche de réflexion.
Une démarche avec valeur
Nous pourrions comparer la réflexion stratégique à la réflexion qu’une personne se pose sur sa propre carrière. Au début la réflexion est très large et le questionnement complexe. Une fois la carrière engagée, la réflexion devient plus profonde et davantage en lien avec les intérêts et objectifs personnels.
Dans une organisation, d’autres dimensions émergent : la réflexion doit tenir compte non pas d’une seule personne, mais d’un ensemble de commettants; la portée de la réflexion s’étend aux enjeux qui découlent des opportunités et des problématiques identifiées. La démarche s’avère plus complexe que pour la carrière d’un individu.
Toutefois, dans ces deux cas, il est précieux de pouvoir échanger avec une autre personne, un ami, mentor, coach ou un conseiller. Cette personne de confiance nous guide dans l’exploration d’avenues hors de notre champ de vision et de faire le point en profondeur pour enfin se donner une assurance de faire les bons choix et de créer la valeur attendue à moyen et long terme.
Publication mai 2018