Face à un monde en changement avec le spectre de rareté de la main d’oeuvre qualifiée et la cohabitation de plusieurs générations au travail, il est important pour l’entreprise de faciliter les liens entre générations.

Certains suggèrent de répondre aux attentes des générations en fonction de leur typologie. Cependant, cette gestion différenciée en fonction de la catégorie d’age des employés peut entrainer des inégalités sous prétexte d’attentes différentes d’une génération par rapport à une autre. Par exemple, la génération des Y, nés à partir de la décennie 1980, priorise les valeurs positives, l’éthique, la confiance, le besoin d’accomplissement, les relations sociales, l’autonomie, la reconnaissance. Ils ont des attentes plus élevées concernant la conciliation travail – famille. L’entreprise doit-elle avantager seulement les jeunes employés, en offrant des horaires flexibles pour la poursuite des études, pour gérer la famille au risque de générer des conflits intergénérationnels?

En effet, un employé d’une génération plus âgée pourrait apprécier de bénéficier d’horaires souples pour gérer ses activités extra professionnelles. De plus pour garder les baby-boomers, il faudra planifier la gestion de la main d’oeuvre âgée dans l’organisation, si on manque d’employés.

Une étude réalisée en 2005 sur les différences intergénérationnelles au travail, qui s’est intéressée sur les attentes des différentes générations au travail, a fait l’objet d’un article de Tania Saba, professeure titulaire à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Cet article est paru dans la Revue Gestion, volume 34, numéro 3, Automne 2009 et s’intéresse aux attentes à l’égard des besoins intergénérationnels des employés.

Besoins:

  • d’équilibre travail-famille
  • d’employabilité
  • d’avancement de carrière
  • d’autonomie au travail
  • de reconnaissance
  • de stabilité d’emploi
  • de climat de travail sain
  • de loyauté au travail.

Il ressort de cette étude que certaines attentes sont plus fortes chez les jeunes:

  • avancement de carrière
  • employabilité
  • conciliation travail-famille.

En revanche d’autres attentes sont communes aux générations différentes:

  • stabilité en emploi
  • autonomie
  • reconnaissance.

L’auteur suggère de s’intéresser davantage au cycle de carrière de l’employé plutôt qu’à sa catégorie d’âge et de proposer des solutions de gestion adaptées. Par exemple avoir un plan de carrière. Pour personnaliser la relation d’emploi, l’employeur pourra établir un contrat psychologique avec l’employé et ainsi expliquer les conditions de travail, les attentes de l’employeur, les comportements acceptables ou non et conclure une entente sur son respect. Ainsi indépendamment de la génération à laquelle appartient l’employé, on peut s’entendre sur ce qui est important dès l’embauche et minimiser les écarts de traitement entre employés.

En ce qui concerne le besoin de relations sociales des jeunes, les études (Bourrhis 2007) montrent l’importance de déployer des actions d’intégration en emploi qui répondront à ces attentes.

Connaitre la segmentation des travailleurs par génération permet de cerner les problématiques sur le terrain. Bien entendu, la communication pourra être plus appropriée si le gestionnaire connait les valeurs importantes pour les membres de chaque génération.

Comme dans chaque gestion de diversité au travail***, il est nécessaire de donner une égalité de chances et d’éviter tout risque de discrimination. Il est donc préfèrable de conserver une attitude flexible et ouverte, de tenir compte de la culture de l’organisation ou de l’entreprise, d’éviter de créer des injustices reliées à la gestion. En tirant avantage des forces de chaque individu des diverses générations, l’entreprise pourra capitaliser sur ces atouts.

En conclusion, je cite la définition de la diversité de l’U.E. (union européenne). <C’est reconnaitre la diversité, c’est comprendre comment les individus peuvent contribuer à l’essor collectif et apporter des qualités qui peuvent être capitalisées et utilisées pour le plus grand bénéfice de tous, de l’entreprise et de la société en général. …Cela s’inscrit dans un monde complexe et en perpétuel mouvement.>

A diverse society: Tackling Discrimination Across Europe

Qu’en pensez-vous? Quelle problématique rencontrez-vous? Communiquez-nous vos réactions, vos suggestions, vos informations. Il nous fera plaisir de vous répondre personnellement.

Martine Chanier, MBA
Conseillère en gestion, Coach et formatrice
Agora Ressources d’affaires
www.agora-ressources.com

***diversité selon l’OCDE: sexe, age, origine raciale, religion, conviction, orientation sexuelle, handicaps.

Sources:

Face à un monde en changement avec le spectre de rareté de la main d’oeuvre qualifiée et la cohabitation de plusieurs générations au travail, il est important pour l’entreprise de faciliter les liens entre générations.

Certains suggèrent de répondre aux attentes des générations en fonction de leur typologie. Cependant, cette gestion différenciée en fonction de la catégorie d’age des employés peut entrainer des inégalités sous prétexte d’attentes différentes d’une génération par rapport à une autre. Par exemple, la génération des Y, nés à partir de la décennie 1980, priorise les valeurs positives, l’éthique, la confiance, le besoin d’accomplissement, les relations sociales, l’autonomie, la reconnaissance. Ils ont des attentes plus élevées concernant la conciliation travail – famille. L’entreprise doit-elle avantager seulement les jeunes employés, en offrant des horaires flexibles pour la poursuite des études, pour gérer la famille au risque de générer des conflits intergénérationnels?

En effet, un employé d’une génération plus âgée pourrait apprécier de bénéficier d’horaires souples pour gérer ses activités extra professionnelles. De plus pour garder les baby-boomers, il faudra planifier la gestion de la main d’oeuvre âgée dans l’organisation, si on manque d’employés.

Une étude réalisée en 2005 sur les différences intergénérationnelles au travail, qui s’est intéressée sur les attentes des différentes générations au travail, a fait l’objet d’un article de Tania Saba, professeure titulaire à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Cet article est paru dans la Revue Gestion, volume 34, numéro 3, Automne 2009 et s’intéresse aux attentes à l’égard des besoins intergénérationnels des employés.

Besoins:

  • d’équilibre travail-famille
  • d’employabilité
  • d’avancement de carrière
  • d’autonomie au travail
  • de reconnaissance
  • de stabilité d’emploi
  • de climat de travail sain
  • de loyauté au travail.

Il ressort de cette étude que certaines attentes sont plus fortes chez les jeunes:

  • avancement de carrière
  • employabilité
  • conciliation travail-famille.

En revanche d’autres attentes sont communes aux générations différentes:

  • stabilité en emploi
  • autonomie
  • reconnaissance.

L’auteur suggère de s’intéresser davantage au cycle de carrière de l’employé plutôt qu’à sa catégorie d’âge et de proposer des solutions de gestion adaptées. Par exemple avoir un plan de carrière. Pour personnaliser la relation d’emploi, l’employeur pourra établir un contrat psychologique avec l’employé et ainsi expliquer les conditions de travail, les attentes de l’employeur, les comportements acceptables ou non et conclure une entente sur son respect. Ainsi indépendamment de la génération à laquelle appartient l’employé, on peut s’entendre sur ce qui est important dès l’embauche et minimiser les écarts de traitement entre employés.

En ce qui concerne le besoin de relations sociales des jeunes, les études (Bourrhis 2007) montrent l’importance de déployer des actions d’intégration en emploi qui répondront à ces attentes.

Connaitre la segmentation des travailleurs par génération permet de cerner les problématiques sur le terrain. Bien entendu, la communication pourra être plus appropriée si le gestionnaire connait les valeurs importantes pour les membres de chaque génération.

Comme dans chaque gestion de diversité au travail***, il est nécessaire de donner une égalité de chances et d’éviter tout risque de discrimination. Il est donc préfèrable de conserver une attitude flexible et ouverte, de tenir compte de la culture de l’organisation ou de l’entreprise, d’éviter de créer des injustices reliées à la gestion. En tirant avantage des forces de chaque individu des diverses générations, l’entreprise pourra capitaliser sur ces atouts.

En conclusion, je cite la définition de la diversité de l’U.E. (union européenne). <C’est reconnaitre la diversité, c’est comprendre comment les individus peuvent contribuer à l’essor collectif et apporter des qualités qui peuvent être capitalisées et utilisées pour le plus grand bénéfice de tous, de l’entreprise et de la société en général. …Cela s’inscrit dans un monde complexe et en perpétuel mouvement.>

A diverse society: Tackling Discrimination Across Europe

Qu’en pensez-vous? Quelle problématique rencontrez-vous? Communiquez-nous vos réactions, vos suggestions, vos informations. Il nous fera plaisir de vous répondre personnellement.

Martine Chanier, MBA
Conseillère en gestion, Coach et formatrice
Agora Ressources d’affaires
www.agora-ressources.com

Domaine: Développement organisationnel et Ressources humaines
+Expertise en Gestion du changement
+Spécialisée en Gestion de la Diversité en entreprise
+ Animation de groupes de co-développement professionnels

***diversité selon l’OCDE: sexe, age, origine raciale, religion, conviction, orientation sexuelle, handicaps.

Sources: