La base de la stratégie repose sur des données de qualité

Article coécrit par : Michel Carney, conseiller en management, Jean Picard,  CPA, CA, conseiller d’affaires, tous deux partenaires d’Agora Ressources d’affaires et Martine Chanier, conseillère en management et présidente de cette entité. Cet article est paru dans la «Chronique du management» du RLSQ-CQSA (Réseau Loisir Sport Québec-Centre québécois de services aux association) dans la lettre d’avril 2018.

LE CONTEXTE

La planification stratégique et les orientations qui en découlent s’appuient sur des informations recueillies auprès des employés, des membres, des clients, des partenaires, des compétiteurs, du marché.  Toutefois, les informations recueillies, sont-elles le reflet de la réalité, d’une partie de celle-ci ou encore sont-elles les perceptions individuelles ou d’un groupe donnée ou bien de ce que la direction veut entendre? Alors, comment accédons-nous à des données de qualité?

L’information qui circule aujourd’hui aux fins d’appui à la réflexion stratégique n’est pas toujours précise, complète et fiable, par exemple :

  • certains employés répondent aux questionnaires en se demandant s’il peut y avoir des conséquences à leurs commentaires;
  • les clients sont tellement sondés et questionnés, qu’ils n’ont plus la volonté de prendre le temps d’aider leur fournisseur;
  • les personnes sondées répondent généralement en fonction de leur compréhension de la situation actuelle et ne peuvent pas tenir compte de ce qu’ils ignorent sur l’évolution et sur la prospective.  Les réflexions contextuelles en sont exclues.

On retient donc qu’il est difficile aujourd’hui d’obtenir des données fiables. Trop souvent, l’information à laquelle on n’a pas accès est la plus importante et rejoindre plusieurs segments des parties prenantes demeure essentiel afin d’atteindre la diversité des cultures et des strates desservies.

CONSIDÉRATIONS DE CHANGEMENT

Notre société subit des grands changements. Citons d’abord les perturbations technologiques et leur impacts sociétaux, puis les différences générationnelles et interculturelles avec leurs défis de communication au travail.  Enfin, l’entreprise locale, au cœur de l’engagement communautaire et individuel, est pourtant étroitement liée au contexte global, qui lui, est international. Nous allons explorer comment ces changements méritent d’être pris en compte dans la recherche d’informations utiles pour une bonne réflexion stratégique.

  • Les perturbations technologiques (‘’disruptive technologies’’)

La société évolue plus rapidement au cours des dernières années que pendant les décennies précédentes. Les systèmes digitaux, l’intelligence artificielle, l’arrivée des robots sont des mutations qui transforment la réalité de nos entreprises.  Nous sommes rendus au Web 4.0 !

De même, les besoins d’affaires évoluent beaucoup plus rapidement et la vitesse des changements s’accentue. Ceci implique que nous devrions constamment être informés et connectés sur la réalité des emplois, des membres et des clients ainsi que sur les marchés directs et indirects. Nous ne devons plus mesurer ce que les gens pensent vouloir, mais plutôt leurs sentiments, leurs ambitions et comment ils se projettent dans l’avenir.

Pour que l’équipe de direction d’une OBNL réalise une réflexion vraiment stratégique, il est nécessaire de rester informé sur les tendances du milieu environnant afin que l’offre de création de valeur demeure pertinente aux besoins de sa clientèle.  La pérennité d’un organisme est intimement liée à la perception que les parties prenantes ont de sa création de valeur.

L’équipe de direction doit anticiper les changements à venir et agir rapidement.

  • Différences générationnelles et interculturelles: un défi de communication

L’environnement humain des organisations d’aujourd’hui regroupe, pour la première fois, quatre générations d’individus. Sans tomber dans les préjugés, certaines caractéristiques se distinguent parmi ces groupes de personnes, ce sont principalement les jeunes et les plus âgés qui s’expriment le plus facilement. Les premiers sont d’une génération, à qui on a appris à s’exprimer ouvertement et avec confiance. Ils ont tendance à dire, haut et fort, le fond de leur pensée. Les plus âgés, pour leur part, s’expriment aisément en s’appuyant sur leur expérience, sans se soucier de leur carrière ou de ce que les autres peuvent penser. D’autre part, les deux générations qui s’expriment moins, pour différentes raisons personnelles ou professionnelles, ne sont pas à ignorer. Ne pas obtenir leur opinion réelle nous ferait omettre 50% de la réalité du contexte humain de l’organisation.

De plus, nous vivons et travaillons dans une communauté de plus en plus diversifiée, culturellement parlant. L’ensemble des personnes écoute et s’exprime, de moins en moins, de façon homogène. Cette situation, demande une écoute plus attentive, ouverte et moins ancrée sur l’ethnocentrisme ou les paradigmes culturels locaux. Pour les gestionnaires, l’interprétation de ce qu’ils voient, entendent et comprennent peut davantage apporter de la distorsion sur la réalité en fonction de ce qu’ils perçoivent. Il s’avère donc plus complexe et en même temps essentiel de comprendre les attentes, les préoccupations et les enjeux réels des personnes qui gravitent à l’intérieur et autour de l’organisation. Une présence attentive ainsi qu’une écoute réelle et perspicace, permettront d’obtenir, soit par un réseautage approprié ou une plus grande proximité, cette information précise et de plus grande qualité pour orienter ou transformer les stratégies de l’organisation.

  • Le positionnement international et le fait francophone

Les parties prenantes sont à l’écoute d’informations provenant du monde et leurs intérêts deviennent ainsi alimentés par des médias provenant des quatre coins de la planète.  Ces parties prenantes agrandissent donc l’espace qui les influence.  Les leaders peuvent avoir à élargir leur source d’influence selon le besoin et leur rayonnement.

Cette préoccupation n’est pas aussi évidente pour des organisations locales ou régionales.  Le temps et l’effort d’une recherche à l’échelle internationale ne sont sans doute pas à la portée d’une OSBL locale. Par contre un regard restreint aux pays de la Francophonie peut déjà permettre avantageusement de déceler certaines tendances utiles au positionnement et à la connaissance des nouveaux outils.

Dans tous les cas, l’équipe de planification doit conserver une vision large, tenir compte de toutes les expériences et ne rien ignorer.

CONCLUSION

Les moyens généralement utilisés pour collecter l’information nécessaire à déterminer à les orientations stratégiques doivent donc être adaptés, fréquents,  intégrés, et variés. Un esprit d’ouverture doit animer l’effort dans l’obtention de données complètes, pertinentes et fiables. De telles sources d’information contribueront à déterminer comment une organisation peut faire une différence dans sa communauté, auprès des membres et donner un sens aux actions à prendre pour desservir sa clientèle.

Votre équipe de conseillers chevronnés en management

Agora Ressources d’affaires